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專訪曹華斌:中節能太陽能如何做投資?
china5e | 來源:china5e 瀏覽次數:665 發布時間:2019年11月8日
摘要:

太陽能公司也是國內第一家以太陽能光伏發電為主業的上市公司,是國內單一裝機規模最大的光伏企業之一。特別是從光伏電站的投資效率和收益來看,曹華斌掌領下的太陽能公司無疑是個中翹楚。

  銀杏泛黃,又是深秋。

  北京西直門外北大街42號節能大廈的7層,站在這里向外望,街上車流滾滾,幾乎片刻不停;再遠處,一束金色的陽光穿透烏云,打在斜對面高樓的屋頂上。

  曹華斌先生就在這里接受了黑鷹光伏的專訪。他是中節能太陽能股份有限公司(證券簡稱:太陽能,證券代碼:000591)的掌舵人、董事長、黨委書記,今年9月剛過50歲。這家企業的領導班子,包括總經理、黨委副書記張會學,黨委副書記曹子君,副總經理、總會計師、董事會秘書張蓉蓉,副總經理、總工程師姜利凱,紀委書記馮玉珂,以及副總經理楊忠緒,也都在這里辦公。

  這是一位行止上非常利索爽快,沒有任何的拖泥帶水的“一把手”。他一坐下來便禮貌地要求進入采訪正題,交流過程中幾乎言無不盡,采訪一結束,起身握手,而后去處理工作上的事務。

  筆者不由得想起漢娜·阿倫特曾在《過去與未來之間》中的一句話:“你的來路也是去路。”——一個人過往的人生經歷和職業生涯必然會影響其做事風格與未來走向。

  曹華斌曾有過長達15年的軍旅生涯;轉業進入央企后,他曾到大西北4000多米海拔的苦寒之地掛職鍛煉,擔任副縣長;在負責中國節能集團太陽能業務前,曹華斌還擔任過集團旗下風電公司的副總經理,主要負責企業IPO的前期籌備工作。2010年5月,曹華斌開始任太陽能法定代表人、董事、總經理;2013年8月至今擔任這家企業的法定代表人、董事長。

  十年白駒過隙,光伏幾多跌宕。“我是看著這家公司長大的。”曹華斌說。成立于2009年的太陽能今年剛好十歲,它是中國最大的太陽能投資運營商之一。截止6月底,太陽能公司的電站規模約4.69GW,并且在光資源、上網條件和收益率較好的地區累計鎖定了超過15GW的項目。

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  太陽能公司也是國內第一家以太陽能光伏發電為主業的上市公司,是國內單一裝機規模最大的光伏企業之一。特別是從光伏電站的投資效率和收益來看,曹華斌掌領下的太陽能公司無疑是個中翹楚。

  在這個行業,每個身處其中的人都看到了太多的起起落落,昔日“首富”們大多也行蹤難覓。這種“過山車”式的奔突與沖擊,讓曹華斌印象深刻,也讓這位掌舵者在管理上、投資上都保持了非常高的風險意識。“我們每一個項目都是要賺錢的,都要優中選優、好中選好,效益最大化。”曹華斌說。

  而在企業戰略層面,曹華斌講求保持節奏與步伐,穩中求進,并力求在產業關鍵轉折點提前布局,占住先機;在公司治理上,曹華斌一直遵循以投資思維來運營管理公司,必須要“股東利益最大化”;在整體管理架構上,太陽能把全國市場分為七個大區,各自集中管理與投資,極大提升了效率;而在執行層面,他要求每一名員工和每一個團隊都提高效率,成為“虎狼之師”,保證公司高效運轉。

  這顯然是一位頗為嚴格的掌舵者,曾不止一位同事向曹華斌提意見,說他太嚴格了,批評人不計場合、不計時間、不計男女,“甚至有幾次,我直接把人家都批評哭了。”

  但事后想,曹華斌覺得這就是自己的一個風格,他的批評是教育性的,帶著對員工的關愛,不是瞎批評,這也是為了大家的成長,為了整個公司的利益,“所以哪怕是我管理嚴一些,批評嚴厲一點,大家對我還是理解和支持的。”

  這到底是一位怎樣的掌舵人和管理者?曹華斌自己也認真反思過,不久前還將想到的要點手寫在了一張白紙上:“雷厲風行的執行能力,細致嚴謹的管理理念,團結協作的團隊意識,誠懇敞亮的做人原則,堅強體健的軍人本色。”

  通過這次專訪,筆者能感覺到這絕無自我夸耀的意味,這是一種總結,更是曹華斌多年來對自己的一種要求。

  何為誠懇敞亮?就是整個人要陽光,說話做事要誠懇,沒什么貓膩,沒那么多事,大家一起全力把事做好,利益共享共贏。這不僅適用于企業內部,也適用于各種合作,“你說今天贏了,明天輸了,或者你贏了,對方輸了,有什么意義?只有實現共贏,才是做到最好,才能走到最遠”。

  原則和底線

  光伏531后,來找太陽能公司出售電站的人絡繹不絕。

  事實上,最近這幾年,特別531以后,找太陽能公司出售電站的企業極多。曹華斌粗略估算一下,有三四十個吉瓦的規模。其中有上市和非上市的,有國有的,也有民營的,還有不少地方企業。

  面上看,這對于電站投資運營商而言,似乎是并購與擴張的大好機會。但一向嚴謹的曹華斌還是保持了太陽能公司的整體投資節奏不變,即每年新增800MW—1GW的裝機規模;而為了保持這樣的節奏,哪怕損失一些收購機會也再所不惜。

  對于投資收益率,曹華斌有非常清晰的底線:比行業平均要高,即全投資收益率不低于8%。

  太陽能公司對并購標的選擇歷來嚴苛,這家企業曾在一年之內就共計尋找考察了4GW左右的并購標的,但最終選擇并購合作的不到10%。由于擁有極為豐富的項目資源儲備,太陽能公司得以有空間優中選優、好中選好,滿足公司整體效益要求,且保證企業穩健發展。

  曹華斌向黑鷹光伏表示,每一個標的,首先要派人去現場看“外表”,就是建設規模和整體質量先現場考察一下。如果連“外表”都不行,那肯定不用再談了。

  看完現場后,認為標的還可以的前提下,再安排技術、法律、評估、審計等四個國內頂尖的第三方中介機構進場盡調。通過盡調,基本把握項目的所有風險。

  盡調完成后,太陽能公司的團隊會做全方位的細致分析,最后優中選優,達到企業年度計劃的收購規模,假如今年要收購300MW,或者500MW,最終選擇的都是質量最好、效益最高的,“雙方還會簽電力保障協議,所以能充分保障我們的權益。”

  每個項目都要爭取效益最大化,這也符合曹華斌始終秉持的“以投資理念來管理公司”,據其分析,作為上市公司,企業的股東,不管是大股東還是小股東,利益最大化那是他們的追求。而作為企業的經營者,無論做管理,還是做投資,都必須按照股東利益最大化的目標去努力,去實現這個終極目標,“股東才會相信你,認可你,支持你。”

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  由此,具體到每一個項目,“我們都是要掙錢的,要為股東服務,為股東負責。所以我們這幾年,整體上效益非常好,從公開的太陽能發電業務數據可以看到。”

  據財報,截止2018年底,太陽能公司已在甘肅、青海、寧夏、新疆、內蒙、江蘇、上海等二十多個省市自治區建有光伏電站項目,總規模約4.4GW。其中運營電站規模約3.21GW、在建電站規模約0.17GW、已經取得核準備案準備建設的電站及已簽署預收購協議并正在進行收購工作的電站規模合計約1.02GW。去年,太陽能公司的發電含稅均價為0.97元/千瓦時,與2017年同期平均電價持平。

  此外,同期其下屬電站運營大區投入運營及在建電站規模為:西中區運營電站601.8MW、在建100MW;西北區運營電站565.4MW;新疆區運營電站460MW、在建電站20MW;華北區運營電站547.39MW;華東區運營電站799.43MW、在建電站15MW;華中區運營電站237.2MW、在建電站30MW。

  截止2019年6月底,太陽能公司在光資源、上網條件、政策條件較好的地區已累計鎖定了約15GW優質自建項目,儲備了約1.6GW的優質光伏發電收購項目。如此規模的優質儲備,無疑為企業后續發展提供足夠支撐。

  最新三季報顯示,2019年1-9月,太陽能公司實現營業收入36.69億元,同比增長22.29%;歸屬于上市公司股東凈利潤8.18億元,同比增長13.81%;每股收益0.272元。

  擁有央企背景,又是上市公司,加之資產優良,對外形象積極正面,信譽又良好,太陽能公司得以與地方政府,以及各大銀行,包括政策性銀行都建立起良好合作關系。曹華斌透露,太陽能公司的電站投資項目可以與銀行談到“二八”,即20%資本金、80%貸款,并且在貸款環節能拿到行業內最低的利率。現在太陽能公司的融資成本,絕大部分做到基準利率下浮,有些可以做到下浮十個百分點。這樣的成本優勢,在行業里很少企業能做到。

  除了電站投資運營,太陽能公司的業務還涉及太陽能電池組件生產銷售,其在江蘇鎮江產業園投資12億元建成了擁有先進技術的光伏產業基地,其電池及組件年總產量達到1.2GW。在制造環節,太陽能公司從戰略上的定位就不是要把規模做到最大,只要做到是最好的技術,最高的效率,以及最佳經濟規模生產。

  “我們是從終端推向前端。”曹華斌對黑鷹光伏表示,“從終端來判斷前端的技術、成本、可靠性以及需要的產量。”這種上下游一體化的經營模式可以有效規避市場風險。基于自身龐大的運營規模和長期的運營經驗,能夠獲取市場真實信息,并快速從產業終端向前端進行完善。

  曹華斌舉例稱,公司曾經在江蘇射陽投資了第一個沿海灘涂電站,項目完成后,就發現電池組件出現PID現象(電位誘發衰減)。這種現象導致整片組件的發電量非常低,“我們馬上通過鎮江的電池組件廠進行整改。技術人員做研究,并且盡快提出修改方案,及時響應更換。這就是我們和別人完全不同的操作方式。”

  戰略與未來

  時間回溯到2016年3月17日。

  這一天,中節能太陽能董事長曹華斌帶領公司的董事、監事、高管,從北京飛往重慶,參加一場“承前啟后”的重要會議。

  下午2點30分,重慶桐君閣股份有限公司(簡稱桐君閣)在重慶召開2016年第一次臨時股東大會,這也是以桐君閣為名召開的最后一次股東大會。會議通過重慶桐君閣股份有限公司更名中節能太陽能股份有限公司、選舉曹華斌等為新一任董事等議案,上市公司桐君閣變身央企中國節能旗下的光伏發電企業,“000591”也從此掀開新的一頁。

  時間再往前推,2015年12月,原桐君閣重大資產重組事項獲得中國證監會批文,太陽能公司終于實現借殼上市。原桐君閣以全部資產負債(估值4.85億元)與太陽能公司全部股份(作價85.19億元)進行置換,差額部分以11.06元/股向原太陽能公司16名股東定增7.26億股購買。與此同時,公司以13元/股,定增不超3.66億股,配套募資47.56億元。

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  由于光伏電站屬于重資產投資,資金需求量大、回收周期較長,利用資本市場和金融杠桿,才能實現規模的快速發展。銀行貸款、IPO募資和上市公司再融資,是光伏企業頗為熟悉的融資渠道。

  曹華斌告訴黑鷹光伏,從2013年開始,太陽能公司就開始準備IPO。后來為了加速上市進程,改為借殼,并在2015年底成功上市。回頭看,這是非常明智的選擇,其整體進度比較順利,比預期只多了一個多月。雖然花了買殼的成本,但太陽能公司借殼上市同時也能夠配套融資。

  借殼上市成功,這對成立十年的太陽能公司而言,無疑是非常重要的一個戰略節點。曹華斌告訴黑鷹光伏,類似關鍵的戰略節點,在公司的發展歷程中至少有四次。

  第一次,是在2009年公司剛成立不久,在當時國家相關政策還不明朗的情況下,從制造入手,提前準備和布局,并儲備了很多資源。等國家的電價政策陸續出臺,公司便搶到了很多項目,這為企業后來的發展打下了基礎。

  光伏發電是重資產行業,資金需求量大、回收周期較長,企業要規模發展,必須要大量的資金跟進,必須要有錢。所以在2011年底到2012年,公司做了第一輪融資。這是第二次關鍵節點。

  第三個節點,是第二輪融資和企業的大發展。公司第一輪融資規模比較小一些,彼時大家對光伏行業還不是特別了解,所以有嘗試的意味;而到了第二輪,公司一下融了25個億,給企業的發展提供了充足的資金。

  第四個關鍵的戰略節點,就是借殼桐君閣,成功登陸資本市場。

  在曹華斌看來,這四個戰略節點,對公司的發展極為關鍵。而在戰略把控上,曹華斌特別強調要把握好節奏,穩中求進,“搶占先機”。簡言之,就是要始終保持風險和危機意識,要提前布局和儲備,對行業大形勢有充分的判斷,要踩準政策與市場變化的關鍵時點。

  在曹華斌記憶中,早在2013年,就有人提平價上網。彼時,曹華斌到國家能源局開會,會上有人提出,如果沒補貼了,那就開始弄平價吧。曹華斌就講,現在弄平價,怎么可能?現在成本是多少!能不能平價,光喊是沒用的,你得有市場,得有人去做,得有規模投資拉動制造,“當時我就說,推平價,那得是五年后的事了。”

  據曹華斌觀察,中國光伏產業經歷了三輪洗牌。第一輪是以無錫尚德上市為重要標志,行業內出現了一批規模龐大的領軍企業,并借勢登陸資本市場;第二輪則是技術革命帶來的優勝劣汰;第三輪則是即將來臨的新一輪能源革命,新能源技術與信息技術的融合將重構世界能源結構。

  不過,這三次洗牌,主要還是針對制造環節來講,對于產業鏈的后端應用環節,曹華斌認為,未來將進入“平穩向上”的發展階段。

  面對產業變化和新趨勢的出現,太陽能公司也開始探索新的戰略,這一戰略從2018年底醞釀,今年開始實施。過去太陽能公司的核心業務是電站投資和制造,如今在其基礎上拓展了能源互聯網和電站效能服務。

  曹華斌告訴黑鷹光伏,太陽能公司旗下的能源互聯網公司準備引進民營企業,進行混改,預計未來會有較快發展。儲能、氫能方面,公司也跟進了兩三年,適當的機會,會納入這家企業未來新的增長點。

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  把握好投資節奏

  《黑鷹光伏》:513后很多企業都在出售電站資產,您覺得這是一個好的收購時機嗎?

  曹華斌:還是要保持好自己的投資步調和節奏。

  每年的規模是比較固定的,我們不可能也不會一年收購幾個吉瓦的電站。因為要考慮各個方面的要素支撐,比如人員、各個環節的管理等等,如果跟不上,那就要出問題。一下子收購過多項目,是有風險和壓力的,具體到哪一個電站出問題了,是要承擔責任的。所以,我們還是按照每年800MW——1GW左右的新增規模去篩選和收購。

  最近這幾年,找我們的企業很多,但是我們的原則不能變,那就是全投資收益率應在8%以上。沒有納入補貼的項目,我們基本不考慮收購。

  《黑鷹光伏》:531對太陽能有怎樣的影響?

  曹華斌:有一定的影響,但不大。

  其實在531之前,我們就已經提前布局并申請平價上網項目了,項目有,只是沒有批下來。

  531以后,這一年時間確實對公司也有影響,因為發展慢了些,項目少了些。但影響也就那么一個階段,后面應該是利好。整體上,光伏走入平價時代,去補貼后,對企業發展來說更健康。

  《黑鷹光伏》:531后這一年多,大量國資以收購資產、參股或控股民企等形式,大舉進入光伏產業。有分析說這是“狼來了”,您怎么看?

  曹華斌:我看一些分析其實都說在面上,從感覺上來分析,其實并沒從這些變化的根本上去觀察。光伏行業市場很好的時候,各種資本一窩蜂進去,投資制造、投資電站,但階段內行業的蛋糕就那么大,你要進來,要活下去甚至活得好,得先考量自己的實力,特別是各種成本和付出的代價。

  我了解到一些民營企業,用大規模的外部資金來做資本金投資,通過高成本的融資再來做資本金投資,這里面有很大風險,行業一旦不好,怎么競爭。而且我判斷,多數民營企業做電站投資,本來都是準備賣掉的,一看二十年的投資,很少有民營企業愿意長期持有。

  還有,過去這一年,并不是說國有企業非常主動的購買資產,多數情況都是民營企業主動找國企要賣掉,就算便宜一點也要賣掉,為了套現也好,微利保本也好,主要是為了活下去。所以,我覺得出現這樣的現象,還是因為一些企業當年在大規模進入和投資時,沒有充分考慮未來競爭可能帶來的變數和壓力,沒有充分考慮行業變化可能帶來的風險。

  所以,過去這一年,我們看到的一些現象,很大程度都是資本的自由選擇,是市場行為。

  不為搶市場而搶市場

  《黑鷹光伏》:現在國際市場有不少很好的投資機會,但我們看太陽能的財報,電站大部分還是國內的。

  曹華斌:全是國內的,國外的幾個都賣了。

  《黑鷹光伏》:國際市場的拓展是在放緩?

  曹華斌:我們的項目儲備非常多,最早的時候,在全國各地、世界各地,曾經有十多個吉瓦的儲備。后來因為中美貿易摩擦,海外的項目暫停了一段時間。現在國內有十幾個吉瓦的儲備,還有收購的儲備項目也有一個多吉瓦。

  國際市場方面,發達國家的市場肯定是相對穩定的,但是中美貿易摩擦對海外投資帶來很大不確定性,所以現在去投資,未來二十年或者二十五的時間周期內,風險還是比較大。另外,“一帶一路”國家確實很缺電,但有些政策現在還不太明確,也有一定風險。將來,國際市場的開拓,我們還是堅持平穩的往外走。我們一直堅持的投資理念之一,不是為了搶市場而搶市場;得充分評估風險,得看效益。

  《黑鷹光伏》:就是說還是要提前把控風險,等更成熟的時機再出去?

  曹華斌:是的。因為在國外投資電站,不可控的因素很多。去國外管控一個電站和國內管控一個電站,這完全是兩回事。在國際市場投資光伏電站,并非是去做一個施工,比如建一個橋,工程結束后就可以拿著錢回來了。電站投資,涉及二十年、二十五的生命周期,這么長的時間里,可能會出現政策風險、人為風險等等。一旦出事,我們都可能鞭長莫及,這和國內是不一樣的。所以在控制風險的前提下,選擇國外項目時,要非常有針對性。

  《黑鷹光伏》:在平價上網的節骨眼上,您的投資策略、步伐和節奏是否會改變?

  曹華斌:說到平價上網,其實競價的和平價項目,太陽能公司做的最早的一期已經開始招標,就是國家批的第一批。因今年底要并網,才能拿到最好的電價,差一個季度電價就少一些,這對企業來講還是有很大的影響的,所以保證不了年底并網的項目,今年就不準備開了。

  合適的時機,我們可能會增加平價項目的投資。平價項目現金流好,但收益率比以前低一點點,差不多低1個點,所以之前的項目收益率要求是8%,平價項目要求是不低于7%。當然,在行業里,我們的成本相比還是低的。

  充分發揮差異化優勢

  《黑鷹光伏》:我們看到太陽能應收賬款的規模也在增長。您如何看待補貼拖欠的問題?

  曹華斌:我們也在呼吁國家把補貼盡快兌現。這也是行業發展的一個血脈,企業得有錢,得流動起來,才能做大做好。但看現在的情形,企業自身也要有應對方案,盡量去彌補補貼可能很晚才“到賬”的壓力。我們現在做的ABN,就是以應收的可再生能源補貼為基礎,提前取得現金。通過ABN,我們能把應收賬款變現,資產也再次滾動起來。目前對企業發展來講,補貼拖欠可能會增加一些財務成本。

  《黑鷹光伏》:據我們了解,在融資成本上,太陽能有非常明顯的優勢。這是不是跟咱們央企的背景有很大關系?

  曹華斌:當然有關系。但和企業自身的質量也有很大關系,我們是央企,又是上市公司,資產優良,信譽度一直很好,和金融機構的合作歷來又很愉快,所以才有這樣的融資優勢。這其實也是相輔相成的過程,其中合作的信譽有很大的關系。

  《黑鷹光伏》:要做電站投資,融資實力確實太重要了。我們看到太陽能的資產負債中,短期借款相對很少,這應該是咱們資本上的一個優勢。

  曹華斌:我們合作的基本上都是幾大銀行,像開行、建行、工行等等幾個大的銀行和政策性銀行,對我們都比較支持。在光伏行業里,有些電站的投資是“三七”,就是30%資本金,70%銀行貸款。但我們的項目,跟銀行談的基本都是“二八”,20%資本金,80%銀行貸款。同時,在貸款環節當中,我們又能拿到行業內最低的利率。作為電站投資商,這確實是我們的優勢。

  《黑鷹光伏》:對于企業資產負債率的控制,您有沒有什么特別的要求?

  曹華斌:按國資委的要求,是要70%以下。太陽能公司實現幾次融資以后,控制資產負債率不是一件難事。現在有些難,就是應收賬款問題。所以我們現在每年通過優中選優保持800MW——1GW左右投資規模,保持這樣的節奏。雖然每年都有資金沉淀,但不能一下全部用完,全部投進去。從行業發展來說,今年好,明年不一定好;不能把所有的雞蛋在今年全部放到一個籃子里,我們還得考慮持續發展、長期增長。

  《黑鷹光伏》:太陽能的規模發展很快,但資本市場上,太陽能的市值是不是被低估了?

  曹華斌:這也是我比較苦惱的事情,跟股東也解釋過,尤其是小股東,要在資本市場獲利,企業的市值必須要起來,現在太陽能的市值確實是偏低的。

  過去有人會說那就去做市值管理,但我說市值管理是一個偽命題,有些是違反證券有關規定的。現在我們效益很好,但資本市場上的關注度還是偏低。現在我們把企業做得更扎實更好,把我們的戰略更豐富一點,把能源互聯網這些新技術、新應用、新業務帶起來,把業務做得更豐富一點,讓資本市場關注多一些。

  如何提升管理效率?

  《黑鷹光伏》:太陽能與地方政府的溝通、合作方面有什么好的經驗?

  曹華斌:我們的管理架構分成七個大區,我是軍人出身,所以做了類似于戰區的布局。一個大區大概三四個省,這幾個省,大區統一來規劃資源、項目和政府對接。需要集團領導也好,或者需要我和我們太陽能公司領導班子出面也好,馬上就能和政府對接。太陽能公司是央企,又是上市公司,也是行業內龍頭企業之一,對外形象也比較正面、積極,資產比較優良,信譽度也很好,所以我們與地方政府對接都很順暢,愉快。這么多年,地方政府也給了我們很多積極的支持。

  《黑鷹光伏》:太陽能的大區管理是從什么時候開始的?

  曹華斌:我從2012年開始就思考這個問題,在2013年提出大區管理。對于我們來說,管理上也是需要一步步總結和提高的。早年,全國所有項目都集中到公司本部來管,后來規模大了,發現這樣下去不行。結合我們核心業務實際,到底什么樣的管理既節約成本又提高效率;既管得細致,還整體管控得比較好?結論就是一定要集中,類似部隊的大區管理、戰區管理一樣,就幾個省集中建立一個虛擬的大區管理,全國市場劃分成西中、西北、華北、華東、華南、華中、新疆等幾個大區。我們可以在大區域上把開發人員、財務人員、運維人員等等綜合管理的各種資源要素都集中起來,大大提高了管理的效率。

  說得具體點,過去一個項目公司都要配一名財務人員,一個5MW、10MW的電站,按照當時國家電站管理要求,要配5-10個人,那4GW的電站得配多少人?現在通過大區管理,100MW電站,10個人就夠了。

  《黑鷹光伏》:面對各種各樣的競爭對手,太陽能憑什么穩步崛起,最關鍵是什么?

  曹華斌:我覺得關鍵是團隊的執行力,最關鍵還是“人”的問題。

  換言之,就是團隊的成長和執行力必須要跟上甚至超越企業的戰略步驟。像公司發展的這么快,今年新建的一個項目,有五個人派到一個項目上;下一階段,這五個人又都要分到各個項目上去,擔起更多的責任。所以,我們非常重視團隊的培養、教育、管理和監督,任何一個環節都不能缺,都要做好做到位。企業要發展,公司的整體管控要好,團隊執行力必須要強,這樣才不會出問題。

  《黑鷹光伏》:未來如何保證團隊的執行力能跟上企業發展的要求?

  曹華斌:教育、要求、監督,都必不可少。

  其一,就是不管誰來,是自己培養的人也好,還是外部招聘進來的新人也好,首先是要吻合公司的企業精神、企業文化和管理理念。其二,政治教育、業務教育、管理教育,每年都必須要有。此外,監督也不能少。比如,現在公司的紀檢,隨時隨地,想到公司哪去就到哪去看,隨時了解情況,并不是說要去調查什么,只要去看,那對下面就是威懾。

  此外,我始終相信,只有每個人的效率提高了,整個團隊的效率才能提高,每個人的素質和效率是基礎。從我來講,從上往下,班子的效率提高,下面所有團隊的效率同樣要提高。不管從上往下,還是從下往上,相輔相成。在這個基礎上,再把管理環節、審批環節和其他各個環節進行有效接,讓公司高效運轉。

  加快探索和落地新業務戰略

  《黑鷹光伏》:現在是不是進軍能源互聯網業務很好的時機?

  曹華斌:應該算是比較好的時間點。政策上,國家對電力體制改革有一個總體要求,非常清晰,輸、變、送、售要分開。電力體制改革逐步推進到現在,成效還是明顯的,而且政策的落實肯定還是要推向縱深。綜合政策和市場態勢,能源互聯網會是一個巨大的市場。所以我們還是像過去一樣,對新業務提前準備布局,一旦政策落地,市場起來,馬上就能鋪開。

  《黑鷹光伏》:發展戰略中,未來三年,新業務會在經營中整體占什么樣的比重?

  曹華斌:具體的進展,除了我們自身的努力,很關鍵的一點,也還要看國家電力體制改革的步伐具體落到哪一步。

  《黑鷹光伏》:戰略上有沒有制定一個未來三到五年的計劃?

  曹華斌:2019到2021這三年是有一個戰略規劃,因為我們是上市公司,具體的數據還是關注公司相關公告。光伏行業走入平價時代,我們有很好的資源儲備,整個投資成本應該還會略有下降,收益率應該會更好一點。

  《黑鷹光伏》:對這家企業,您有怎樣的個人情感在里面?

  曹華斌:這個企業,我是看著長大的。這么多年來,領導班子很團結,企業精神、文化、做事風格已融匯到每一名員工內心深處。我堅信,靠著我們這個團隊再去努力一把、拼一把,企業未來還能有更好的發展。

  《黑鷹光伏》:您是否有比較推崇的企業或企業家?

  曹華斌:華為,任正非。我也常和團隊講,要多學習華為。任正非帶領的華為,戰略思維、戰略能力非常強。任正非能用全世界最優秀的大腦為他服務,這個非常厲害。華為的管理集中了全世界最頂級的咨詢機構,戰略、人力資源、風控、技術等等各個方面,都集中了世界頂尖資源。所以,華為有很多值得我們學習的地方。

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